Juan del Real, fundador de Cambiator

Juan del Real, fundador de Cambiator: «La transformación digital también exige un cambio radical en la forma de gestionar a las personas»

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Juan del Real es un andaluz de un pueblo olivarero de Jaén, pero ya desde pequeño vivió en varias ciudades de España y el extranjero. Eso le ayudó a abrir sus miras y a hablar idiomas. Su primer trabajo, en la época antediluviana de Internet, fue como director de la OCU, la primera asociación de consumidores. “Este trabajo me encajó desde el primer día porque siempre me ha gustado entender a las personas y empatizar con ellas y sus necesidades para saber atenderles bien”. 

De ahí pasó a dirigir Carrefour.es el portal de esta gran superficie en España, de 2000 a 2010 y su tienda online de electrónica los últimos dos años. De ahí saltó a dirigir el e-commerce de electrónica de Darty Group en España (hoy Fnac-Darty) entre 2010 y 2013 y el marketing digital de AXA en 2014.

Entre 2014 y 2019 ha desarrollado la estrategia digital de la empresa de cambio de moneda Global Exchange en 23 países, lanzando un modelo de home delivery de moneda extranjera y click and collect de dinero en los aeropuertos de todos estos países. En la actualidad ha lanzado www.cambiator.es, un comparador de cambio de moneda en casas de cambio, bancos y aeropuertos. Este es su perfil de LinkedIn.

«Lamentablemente, en los próximos dos años van a seguir habiendo cierres de comercios electrónicos que no sean capaces de seguirle el paso a estos gigantes», asegura, en referencia a Amazon y Alibaba, en esta entrevista concedida a Marketing Insider Review.

«Ya casi no quedan nichos sin cubrir en e-commerce»

¿Cuáles son las características del comercio electrónico actual?

Yo creo que el patio está muy revolucionado. La llegada a España de Amazon en septiembre de 2011 supuso un antes y un después. Nadie quedó a salvo de la debacle: las grandes empresas de distribución estaban en mantillas entonces, con el freno de mano puesto en su apuesta digital. Y su logística e IT en la edad de piedra, con metodologías lentas y nada ágiles, más propias del modelo físico que del online.

Otro aspecto es la saturación. Hoy me atrevo a pensar que ya casi no quedan nichos sin cubrir en e-commerce (un comparador de cambio de divisas era uno de ellos, y deseo que Cambiator sea un éxito en los próximos años a medida que la gente entienda que además de bancos hay casas de cambio para cambiar moneda). Esto por el lado de la oferta.

Por el lado de la demanda, cada vez vamos más a un modelo de precios bajos en los commodities, incluida la logística y a usar Internet para buscar y comparar precios y players. Y ese comportamiento, al menos en los commodities, va a ir eliminando a los jugadores con menos músculo financiero. El cierre de “Tu despensa” es un mazazo en el mercado del food online porque pone de manifiesto que sólo los que ya están desde siempre pueden costear los costes altísimos de preparación de alimentación online con envío a domicilio y a tres temperaturas, en franjas de dos horas máximo.

Otro comportamiento que se está instaurando en los usuarios es exigir a cualquier web o e-commerce un estándar de calidad y servicio elevadísimo. Y la culpa de ello la tienen Amazon y compañía, que nos han habituado a no tener que esperar, a pagar gastos de envío irrisorios o no pagarlos (Prime) o a devolver lo que se nos antoje sin tener que alegar nada.

Con estas condiciones de juego no es de extrañar que una estrategia digital como tal, sea no hacer e-commerce y apostar por la web como canal de información sobre productos con recogida en tienda física (es mi opinión).

«Más que de ecommerce deberíamos hablar de estrategia digital»

¿Cuáles son las ventajas del ecommerce para la organización del siglo XXI?

Más que de e-commerce, porque no todos los modelos de negocio tienen por qué hacer e-commerce, deberíamos hablar de estrategia digital. Y aquí sí que se ha producido un cambio. 

Entre los años 2000 y 2010, la estrategia digital de las compañías pasaba por apostar exclusivamente por sus activos digitales propios (la tienda online, los catálogos, las tiendas físicas, etc.), mientras que, en la actualidad, con la eclosión de marketplaces y redes sociales repletas de influencers, se tiende a externalizar a otros soportes con mucha visibilidad y tracción nuestro plan de marketing digital.

El marketing de afiliados, hoy algo caduco, fue la solución intermedia en esta andadura digital de los últimos 20 años. Pero hoy, decididamente, los marketplaces te permiten estar en Internet y vender online, sin disponer de e-commerce o al menos de tienda online propia.

Volviendo a la estrategia digital, creo que lo mejor es entender bien el propósito de tu empresa y negocio y luego poner todos sus medios para servir a ese objetivo. Por ejemplo, en el B2C, en algunos casos el digital sirve solo para generar awareness,. En otros leads que serán convertidos posteriormente por teléfono y en otros e-commerce (direct to consumer). 

El secreto del digital está en entender esto y en no esperar más que lo que cabe esperar según de qué negocio hablemos, y por supuesto, en función de los recursos que se doten para llevar a cabo una estrategia digital. Cuántas empresas he conocido que pretendían vender cifras millonarias con presupuestos de marketing digital o desarrollo IT realmente comedidos.

Atrás quedaron los que creían que en online se llegaba y se besaba el santo con 10.000 euros de inversión, una sola vez, a modo de set-up fee.

¿Cuáles son las deficiencias del comercio electrónico?

Yo creo que las áreas del comercio electrónico más desatendidas son, de menor a mayor, el desarrollo IT y en concreto la experimentación, la automatización máxima posible de la logística y el recurso a los datos y a la inteligencia para generar modelos predictivos e inteligencia en torno a nuestro negocio.

El IT es cierto que se ha revolucionado con las metodologías ágiles, pero también es cierto que en las grandes empresas con departamento digital se invierte muy poco tiempo y recursos en testar alternativas (AB testing) que permitan mejorar la conversión del negocio. Es decir, que se sigue confiando demasiado en el criterio HiPPO (HIghest paid-person´s opinion) a la hora de aprobar cambios en la experiencia cliente de una tienda online y nada en la experimentación.

Y en cuanto a la modelización y analítica, se echa en falta un presupuesto para entender tendencias o comportamientos o hacer predicciones.

«El B2C no es siempre la panacea»

¿Puede explicar brevemente el modelo de negocio B2C?

El B2C es, a priori el modelo de negocio clásico del comercio tradicional, llevado a la web. El canal digital permite exhibir un catálogo de producto con mucha más amplitud y profundidad, incluso sin stocks, porque el fabricante se ocupará de servir a domicilio la compra. Este es el eje “especialista”.

También permite mostrar precios diferenciados para los productos no comunes a la tienda física, con lo cual se da una imagen de precios low cost que también beneficia a la tienda física.

Por último, ya dentro de la omnicanalidad, el B2C permite aspirar a conquistar más cuota de bolsillo de los particulares. Porque el consumidor de a pie se guía por su propia conveniencia, es terriblemente infiel y elige en todo momento el canal y player que más le conviene. Y si no estás ahí, no te llevas la venta.

Ahora bien, el B2C no siempre es la panacea. Mi gran aprendizaje en 2014-2019 período del cambio de moneda a domicilio con Global Exchange, ha sido la dificultad de activar al consumidor español en el hábito de comprar online moneda extranjera, en contra de mi pretensión (o de mi ambición). Ello porque en nuestro país el top of mind del consumidor para el cambio de moneda es el banco, y las casas de cambio son muy desconocidas.

Sin embargo, tuve el honor de montar un e-commerce co-branded de moneda a domicilio para ING con unos resultados espectaculares de conversión y tracción. 

Moraleja, si abordas un vertical desconocido, mide muy bien las expectativas tuyas y las que trasladas a tu jefe y no tires la toalla. En mi caso, un simple cambio de siglas (B2C a B2B2C) puede significar un mundo en materia de negocio digital.

¿Qué puntos destacaría de su experiencia como responsable del lanzamiento del ecommerce de Carrefour?

Cuando llegamos a la compañía en 2000, Internet estaba en mantillas y así estábamos el equipo. Todos veníamos de empresas tradicionales y nuestra experiencia digital era ridícula. La matriz disponía de una legión de trabajadores y consultores de las Big Four en Paris, lanzando múltiples e-commerces de flores, perfumes, libros, vinos, jardinería, food, electro, etc. Todo fue alocado. La burbuja acababa de pinchar y los presupuestos comenzaron a ajustarse a la baja súbitamente.

En España decidimos apostar por un proyecto comedido, y convertirnos en la agencia digital del Grupo Carrefour. Para mí fueron años muy interesantes porque convencer a la organización de que veníamos a complementar al negocio tradicional y no a hacerles la competencia fue complicado. 

Lo curioso es que cuando dejé el proyecto en 2010, tras 10 años bregando por un reconocimiento del proyecto www.carrefour.es, vinieron nuevos vientos, y otros ejecutivos recogieron todo lo que el equipo fundador hicimos. ¡Es un poco frustrante!

«Carrefour.es contó con un apoyo decidido desde la matriz»

¿Cuáles fueron los factores del éxito de la implantación de www.carrefour.es?

Carrefour.es contó con un apoyo decidido desde arriba y desde la matriz. Todos los medios de marketing se pusieron a nuestra disposición y el vuelco en visitas a la web de aquellos primeros años fue brutal. Y a coste “cero”. La dirección de marketing estuvo 100% alineada. No tanto la de Compras. 

Entre 2000 y 2007, un pequeño equipo de 15 personas lanzamos un completo portal que ayudaba al cliente a preparar su compra de fin de semana en el hipermercado, un supermercado online (Ooshop) y una tienda online de electrónica de consumo. 

Pero, si se me permite el símil y mi opinión personal, todo el proyecto anduvo con el freno de mano echado demasiados años. Era contradictorio hablar de digitalización al tiempo que no se podía vender electro a precios online porque había que respetar el precio de las tiendas físicas. Los recursos y haceres de los equipos IT eran los de la compañía. Esto significaba que si querías hacer un despliegue de la tienda online, tenías que esperar meses.

No ser capaces de ver esto a tiempo supuso, a mi juicio, perder el tren de la digitalización en la distribución española, y ponérselo fácil a Amazon.

En fin, a mi modo de ver, zapatero a tus zapatos. Si eres a 99,5% un negocio de ladrillo, intenta hacerlo mucho mejor en tu campo, el ladrillo, pero no esperes con pocos medios ser el Amazon del retail.

En EEUU,, Walmart ha hecho ingentes esfuerzos por plantarle cara a Amazon, que ya capitaliza casi el 50% del e-commerce USA y el 5% del retail de allí. Y lo ha conseguido. En España, con Carrefour y el austero comprador online español, eso sería imposible.

¿Cuál es el papel del ecommerce en la transformación digital de la empresa?

El e-commerce es solo un segmento de algo mucho más amplio como es la transformación digital de la empresa. Esta incluye repensar todo tipo de procesos tanto internos como cara al cliente final que agilicen tiempos y recursos y que hagan más rentable la compañía.

La transformación digital también exige un cambio radical en la forma de gestionar a las personas. Hay que “empoderar” mucho más a las personas, al trabajo en equipo, abrazar las metodologías ágiles y trocear macroproyectos en micro-despliegues.

Los datos y saber entenderlos en un ambiente innovador son otra de las claves de la transformación digital.

¿Qué cambios a nivel cultural ha de asumir una empresa que quiera embarcarse en el ecommerce?

Para mí lo más importante es manejar debidamente las expectativas y ser consecuente con los objetivos que se propongan. Vender online es carísimo y exige paciencia y determinación y compromiso de la empresa hacia el equipo.

He estado en compañías como Darty (2010-2013) donde tiendas físicas y negocio online nos entendíamos perfectamente y trabajábamos en equipo mucho antes de que se pusiera de moda el palabro “omnicanalidad”.

La clave, un IT de primer nivel, ágil y transversal y un departamento comercial ágil capaz de crear gamas exclusivas de producto para el canal web, que no se encuentran en tienda física y se venden a precios bajos online, sin “herir” la visión de precios de la tienda física.

Darty, para mí, por su tamaño manejable de empresa (130 personas en central y 600 en tiendas físicas) fue un grandísimo ejemplo de empresa adaptada omnicanal con excelentes engranajes y funcionamiento alineado de sus ejecutivos.

«O te especializas o te quedas fuera de la ‘consideración’ del usuario»

¿Cuál es el recorrido que tiene el ecommerce en las empresas españolas para 2020?

Yo creo que, con Amazon y Alibaba, y mucho peor, con el estándar tan exigente por parte de sus usuarios, que serán también los nuestros, o te especializas y das un servicio cinco estrellas o te quedas fuera de la “consideración” del usuario.

Otro fenómeno es el surgimiento de muchas start-ups de nicho, verticales y especializadas en Fintech, Proptech, Traveltech o Legaltech, que consiguen levantar fondos para “hacer pupa” y generar ruido con proyectos muy bien ejecutados y espectaculares en UX y diseño. Pero francamente, pienso que no hay campo para tanta oferta.

En conclusión. Lamentablemente, en los próximos dos años van a seguir habiendo cierres de comercios electrónicos que no sean capaces de seguirle el paso a estos gigantes. Pero tarde o temprano, y para compras mayores en compromiso o presupuesto, la gente se dará cuenta de que comprar en retail “nacional” (online o en tienda física) a la larga es mejor para uno mismo y beneficioso para el país en su conjunto.

¿A qué te dedicas ahora y cuál es tu próximo proyecto?

En la actualidad me dedico a la consultoría. Estoy en un momento vital en el que decidir qué hago con mi jornada y compartirla en varias tareas y proyectos distintos es lo que más me apetece. Uno de estos proyectos es el comparador de cambio de moneda, Cambiator.es.

Cambiator es un servicio 100% gratuito para los usuarios, que se financia mediante una pequeña comisión por parte del servicio de cambio elegido por el usuario tras hacer una comparativa de precios de cambio de una moneda (en compra o venta).

Cada día unas 4000 personas cambian moneda en España, tanto para comprar moneda extranjera como para comprar euros. Y lo hacen mayoritariamente en bancos y aeropuertos, que no son la mejor opción ya que los primeros cobran comisiones y los segundos precios muy elevados (la botellita de agua a dos euros, ya sabes). La tercera opción, tal vez la más desconocida, son las casas de cambio. Entre ellas hay algunas que no cobran comisión y además ofrecen precios de cambio de moneda muy competitivos. Estas casas de cambio competitivas colaboran con Cambiator.

Con este proyecto quiero aportar transparencia a los cambios de moneda de los usuarios que compran moneda extranjera con motivo de un viaje de trabajo o placer. Un cambio de 1000 euros a dólares hoy puede suponer obtener 120 USD adicionales si se elige la buena opción frente a la peor (el aeropuerto).

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