cómo retener a los empleados

Para retener a los empleados hay que centrarse en la inclusión

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Para retener a los empleados y al talento, la mayoría de las organizaciones ofrecen las cosas típicas: café y té gratis en la sala de descanso, beneficios competitivos, generosos aumentos y bonificaciones y programas de reconocimiento a los empleados. Pero nada de eso funciona para un empleado que no se siente cómodo en su ambiente de trabajo.

Imagínese, por ejemplo, un musulmán que reza en su coche porque no quiere anunciar su religión, una madre que no pone fotos de sus hijos para que sus compañeros de trabajo no cuestionen su compromiso con el trabajo, o un ejecutivo gay que no está seguro de poder llevar a su pareja a las funciones de la empresa.

Los empleados que difieren de la mayoría de sus colegas en cuanto a religión, género, orientación sexual, antecedentes socioeconómicos y generación suelen ocultar partes importantes de sí mismos en el trabajo por temor a las consecuencias negativas. Nosotros, en la comunidad de la diversidad y la inclusión, llamamos a esto «cobertura de identidad», y hace difícil saber cómo se sienten y qué es lo que quieren, lo que los hace vulnerables a abandonar sus organizaciones.

La mayoría de los líderes empresariales entienden la parte de diversidad y de la inclusión. Entienden que tener una fuerza de trabajo diversa es importante para los clientes y crítico para tener éxito en un mercado global. Es la parte de la inclusión la que se les escapa, creando un entorno en el que las personas pueden ser lo que son, que valora sus talentos y perspectivas únicas, y que hace que quieran quedarse.

La clave de la inclusión es entender quiénes son realmente sus empleados. Tres de las formas más efectivas de averiguarlo son las evaluaciones de encuestas, los grupos de discusión y las conversaciones individuales. Sin embargo, para que sean efectivas, deben ser abordadas de tal manera que se tenga en cuenta que las personas – particularmente aquellas en grupos subrepresentados – pueden ser más difíciles de conocer de lo que pensamos. Estas son algunas de las mejores prácticas para llegar al corazón de quiénes son realmente sus empleados que expone Karen Brown en la HBR y retener a los empleados.

Segmentar los resultados de la encuesta sobre la participación de los empleados por grupos minoritarios

Muchas organizaciones realizan encuestas sobre la participación de los empleados, pero la mayoría de ellas descuidan la tarea de segmentar los datos que reúnen por criterios como el género, el origen étnico, la generación, la geografía, la titularidad y el papel en la organización. Con sólo mirar las cifras totales, los empleadores pierden oportunidades de identificar los problemas entre los grupos más pequeños que podrían estar llevando a la deserción, ya que las opiniones de la mayoría superan a las de las minorías.

En 2015, por ejemplo, las mujeres constituían el 52% de la nueva clase de asociados en el bufete mundial Baker McKenzie, pero sólo el 23% de los 1.510 socios del bufete. Para averiguar qué es lo que impedía a las mujeres ascender a puestos directivos, pedí a nuestros investigadores que segmentaran los resultados de una encuesta sobre el compromiso de toda la firma para examinar las respuestas de las mujeres abogadas. Basándonos en esos datos, nos enteramos de que muchas de las asociadas del bufete no querían ser socias tanto como sus homólogos masculinos.

Eso nos impulsó a lanzar una encuesta de seguimiento para averiguar por qué, que reveló cuatro cosas que harían que la asociación fuera más atractiva para las mujeres: más flexibilidad en cuanto al tiempo de presencia y el horario de trabajo, mejor acceso a compromisos de alto perfil, mayor compromiso con los objetivos de diversidad del bufete y más modelos femeninos de conducta. Esas cuatro cosas se convirtieron en la base de un plan de acción que incluía, por ejemplo, un programa de trabajo flexible para toda la empresa que promovía el trabajo a distancia. Para 2018, el porcentaje de mujeres ascendidas a socias había aumentado al 40%, frente al 26% en 2015. ¿Se puede retener a los empleados de esta manera?

Utilice facilitadores independientes para dirigir los grupos de discusión

Los grupos de discusión son otra forma de obtener una visión más profunda de lo que les importa a los empleados y de los problemas que pueden estar causando frustración y agotamiento.

Una encuesta sobre el compromiso de los empleados realizada por una empresa de alimentos de 15.000 millones de dólares demostró que los empleados de la oficina del Canadá tenían una puntuación mucho más baja de satisfacción con la integración de la vida laboral y personal que los de otros países. Después de realizar una serie de grupos de discusión para averiguar por qué, descubrimos que muchos empleados recibían correos electrónicos de sus jefes los fines de semana y se sentían obligados a responder incluso cuando sus jefes les decían que no lo hicieran hasta el lunes.

También descubrimos que los líderes de esa oficina a menudo estaban ocupados en reuniones toda la semana y usaban los fines de semana para ponerse al día con el correo electrónico. Cuando pedimos a los empleados soluciones, sugirieron prohibir los correos electrónicos los fines de semana y no tener ninguna reunión los viernes para que los gerentes pudieran usar ese tiempo para ponerse al día con la correspondencia. Después de que la oficina implementó estas nuevas políticas, los empleados reportaron estar más contentos y menos estresados cuando la encuesta se realizó un año después.

La mejor manera de facilitar estos grupos es mediante una empresa externa o profesionales de confianza en materia de diversidad e inclusión que no tengan un interés personal en el resultado, de manera que los empleados puedan hablar libremente.

Ponga personal en las discusiones uno a uno

Una discusión uno a uno con un gerente puede ser la herramienta más poderosa para saber qué le importa a un empleado. Pero para que estas conversaciones sean efectivas, el gerente necesita tener una política de puertas abiertas y exudar un «dime cualquier cosa». Una forma de que los gerentes demuestren que son dignos de confianza es compartiendo sus propios pensamientos y sentimientos cuando están cansados, tristes o luchando con un problema. Ayuda a demostrar que son humanos.

Michael Santa Maria, quien preside la Práctica de Comercio Internacional de Baker & McKenzie en Norteamérica, les dice a sus empleados repetidamente que quiere que tengan éxito tanto en el hogar como en el trabajo, y se interesa activamente por sus familias. Su filosofía es que es difícil tener éxito en el trabajo cuando las cosas en casa están fallando, y habla abiertamente de su familia a su personal e incluso a los clientes. El hecho de que sea abierto sobre su vida personal hace que su personal se sienta más cómodo compartiendo sus propios detalles personales, incluso aquellos que pueden diferir de la mayoría de sus colegas.

El camino para retener a los empleados

En un mundo ideal, todos los líderes serían expertos en entender a sus empleados y asegurarse de que no perdieran ninguno por negligencia o ignorancia. En el mundo real, sin embargo, la mayoría no están sintonizados con los factores que pueden impedir saber lo que es importante para los empleados, tanto individual como colectivamente. Herramientas como las encuestas de compromiso segmentadas, los grupos de discusión y las conversaciones personales pueden guiar a la dirección en la adopción de las medidas que ayudarán a mantener su talento comprometido y comprometido con la organización. El primer paso para retener a más empleados es utilizar estas herramientas.

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