HENDERSON, NV - JULY 22:  A sign is seen on the front door of the Zappos.com headquarters July 22, 2009 in Henderson, Nevada. Amazon.com Inc. announced today it would acquire the online shoe retailer for 10 million shares of stock plus USD 40 million in cash and stock for Zappos employees in a deal worth about USD 850 million.  (Photo by Ethan Miller/Getty Images)

El exito de Zappos.com: 10 estrategias que explican su crecimiento

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Hace sólo siete años, los ingresos de Zappos.com eran de 1,6 millones de dólares. Este año, la tienda de zapatos online alcanzará los 800 millones de dólares, y esperan superar los 1.000 millones en 2008. El Marketing de Zappos.com es una de sus claves de éxito. Descubra los secretos de tan fenomenal crecimiento en nuestra entrevista con su CEO.

El CEO Tony Hsieh ha hecho crecer la compañía hasta convertirla en el minorista de calzado online número uno, centrándose en dos puntos: mantener programas de marketing de bajo coste y concentrarse en la retención de clientes.

Esta combinación específica, dice, les ha permitido alcanzar una proporción de 6 a 1 dólares en ventas reales vs. dólares de marketing. Tal vez lo más intrigante es que de los 1.200 empleados de Zappos.com, han logrado esta hazaña con un equipo de marketing de nueve. (El año pasado, eran cinco.)

Marketing de Zappos.com: 10 estrategias que explican su crecimiento

Aquí están las 10 mayores lecciones aprendidas por Hsieh desde que se incorporó en el 2000:

Lección #1. Retención de clientes

En lugar de destinar la mayor parte de su presupuesto de marketing a la publicidad, Hsieh y su equipo han asignado una cantidad cada vez mayor de dólares a la retención de clientes, incluyendo tres tácticas clave:
o Envío gratis de un día para otro
o Envío de retorno gratis
o Operaciones de cumplimiento 24/7 (incluyendo procesamiento de pedidos y atención al cliente)

Construir la marca como centrada en el cliente ha ayudado enormemente a su rentabilidad. «Podríamos haber puesto esos recursos en la publicidad. En lugar de eso, queríamos trabajar para que la gente volviera», dice Hsieh. «Creemos que la manera de construir un negocio a largo plazo y en crecimiento es centrarse en cómo hacer que los clientes que repiten vuelvan a su sitio y compren más a menudo».

Lección #2. Beta-test de nuevos productos

Cuando empezaron a crear conciencia de marca, compraron anuncios masivos, incluyendo caros carteles de estadios deportivos. Pero la táctica no creó suficientes conversiones para justificar ni el pronóstico de respuesta a menudo inexacto ni el análisis inespecífico del retorno de la inversión una vez que la campaña terminó.

Ahora, el equipo de Hsieh lanza silenciosamente cada nueva característica o línea de productos beta para probar las aguas. Por ejemplo, recientemente lanzaron una categoría de ropa, pero jugaron la jugada cerca de su chaleco.

«Todavía existe la tentación de salir a la luz y gastar mucho dinero como lo hicimos en los primeros días», dice. «Es mejor empezar por lo pequeño porque, hasta que no lo hagas, no puedes predecir las mil pequeñas cosas que inevitablemente sucederán».

Lección #3. Mantener un inventario exacto

Hasta hace cuatro años, usaban bastante el drop-shipping y sufrían del hecho de que el 80%-90% del producto que se mostraba en el sitio web estaba actualmente en stock. Los datos que iban de minorista a fabricante a cumplimiento producían regularmente fallos en la tramitación.

«Eso significa que el 10%-20% de nuestros clientes se enteraban un par de días después de que su artículo estaba agotado, y se molestaban mucho, creando un montón de boca a boca negativo», dice Hsieh. «Los pedidos enviados por correo estaban produciendo el 25% de nuestros ingresos, y nos alejamos de ello porque sabíamos que era importante ser fieles a nuestra marca».

Lección #4. Servicio y selección sobre el precio

Poco después de unirse a la compañía en el 2000, Hsieh hizo que su equipo de marketing probara los descuentos y eco-cupones durante seis meses. Lo que descubrieron fue que estas tácticas atraían a demasiados clientes de una sola vez y con mentalidad de precio, en lugar de a los leales a la marca.

«En términos de las tres áreas principales – servicio, selección y precio – sólo se pueden ofrecer dos de ellas al mismo tiempo», dice. «Nuestra marca [nicho] estaba en el servicio y la selección».

Lección #5. La realización centralizada

Para el cumplimiento interno, Hsieh y su equipo solían operar una instalación de almacenamiento en California, utilizando transporte terrestre a todos los rincones de los Estados Unidos. Esto perjudicaba no sólo el tiempo de sus entregas, sino también los puntos de precio debido al costo regular de los envíos por tierra.

En 2002, Hsieh trasladó sus operaciones de cumplimiento a unas instalaciones en Shepherdsville, KY, creando así una entrega más expeditiva, ya que el mayor centro de envíos nacionales de United Parcel Service estaba a sólo 20 millas de distancia. Y, el nuevo punto de cumplimiento estaba a 600 millas de dos tercios de la población de la nación. La reubicación fue crucial para permitirles presentar una oferta de envío gratuito al día siguiente.

Lección #6. Hazlo usted mismo

Donde Hsieh pagó una vez a consultores para que le asesoraran sobre el servicio al cliente, las operaciones y la publicidad, desde entonces lo ha llevado todo a su casa. Dice que esta actitud de «hágalo usted mismo» ha mejorado cada faceta de su negocio, incluyendo el retorno de la inversión.

«Tienes que evitar caer en la trampa de que un consultor te diga que ‘si gastas una gran cantidad de dinero con nosotros, todos tus problemas se resolverán y no tendrás que volver a preocuparte por esto’. Al final, son forasteros y no entienden tu negocio tan bien como tú.»

Lección #7. CRM: ¿inversión o gasto?

Al equilibrar los libros, Hsieh una vez llevó los costos de CRM/cumplimiento a la columna de «gastos» en lugar de a la de «inversión» — donde se contabilizaron categorías como los dólares de marketing. Ahora, él y su equipo ven el servicio al cliente como una inversión.

«Ya no creemos que el servicio al cliente sea algo que debamos convertir en un número menor. Deberíamos convertirlo en un número mayor. Estoy seguro de que nuestros costos de centro de llamadas y almacén son mucho más altos que los de la mayoría de las organizaciones, pero eso se debe al hecho de que los vemos como inversiones de retención de clientes y de boca en boca más que como costos operativos».

Lección #8 Boca a boca positiva

Si bien muchos comerciantes han aumentado su atención a los esfuerzos virales sembrados, como los vídeos en YouTube y a través de los blogs de la guerrilla, la mejor manera de conseguir el boca a boca es con un excelente servicio al cliente. Hsieh dice que el WOM tradicional – cuando se le da seguimiento con un servicio que excede las expectativas – produce un mejor valor de por vida que muchos medios de mercadeo de moda.

«Es por eso que con cada dólar extra que obtenemos, somos más propensos a devolverlo a la experiencia del cliente en lugar de hacer una gran campaña.»

Lección #9. No preocuparse por la competencia

Hsieh dice que no vigila de cerca lo que hacen otros vendedores de zapatos en línea. A diferencia de otros minoristas que se preocupan por la obtención de datos potencialmente competitivos, él deja que sus vendedores de distribución vean exactamente lo que se está vendiendo en todo momento.

A través de una extranet segura, los socios pueden entrar y ver, por ejemplo, cuántos de sus productos se han vendido en los últimos 30 días. También reciben regularmente informes por correo electrónico sobre cómo se mueven las existencias que han vendido al por mayor a Zappos.com.

«Tenemos alrededor de mil [socios], así que eso es como mil ojos extra que nos ayudan a ver el negocio», dice. «Pueden ver qué productos están en el almacén y ver cuáles están siendo devueltos. Pueden alertarnos si nos quedamos sin talla 10s – algo de lo que no somos conscientes en ese momento – y entonces podemos hacer un pedido con ellos, lo que ayuda a las ventas de todos».

Lección #10. Mantener los valores fundamentales intactos

Cuando la compañía comenzó a crecer rápidamente, Hsieh sabía que la identidad de la marca, tan dependiente de los representantes de la compañía en todos los puntos de contacto, podría evolucionar en un tren desbocado. Por lo tanto, crearon una lista de 10 valores fundamentales que ayudarían a determinar si se debía contratar a alguien — para representantes del centro de llamadas, empacadores de pedidos, director de mercadeo o director financiero.

Aquí está la lista que han seguido:
o Entregar «wow» a través del servicio
o Abrazar e impulsar el cambio
o Crear diversión y un poco de rareza
o Ser aventurero, creativo y de mente abierta
o Perseguir el crecimiento y el aprendizaje
o Construir relaciones abiertas y honestas con la comunicación
o Construir un equipo positivo y un espíritu familiar
o Hacer más con menos
o Ser apasionado y determinado
o Sea humilde

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